17 Cauze ale esecurilor in
Management de Proiect

Cauze principale ale deficiențelor de management de proiect (sau radacina cauzelor)

​

Pot exista o multitudine de cauze care duc la esecul managementului proiectelor, acestea fiind poate doar 17 dintre principalele cauze care pot duce la esecul unui proiect.

​

1. Comunicare deficitara / insuficienta

Managementul proiectelor se referă in primul rand la o buna comunicare. Mulți oameni din cadrul proiectului vor cunoaște managerul de proiect numai prin comunicările sale, prin modul în care vorbește, auzind vocea lui la telefon dar mai ales prin cât de bine scrie e-mailurile. Dacă managerul de proiect nu este un bun comunicator, transmitand informatiile structurat si cu  claritate, va apărea haos și confuzie. Pentru a putea atinge obiectivele stabilite in proiect lucrand impreuna cu membrii echipei dar si cu ceilalti participanti la proiect, in primul rand trebuie sa existe o foarte buna comunicare cu si intre toti acestia. Trebuie să îi informați pe toți cu privire la planificare si replanificare, la schimbări, ipoteze, cerințe, standarde, bugete, riscuri, resurse și costuri. Dezvoltarea unui bun sistem de management vizual reprezintă un avantaj extraordinar pentru orice manager de proiect. Sistemele de management cu dosare cu multe hârtii sunt o modalitate proasta de a ține oamenii informați. Trebuie sa dezvoltați un sistem de comunicare bun astfel incat să nu vă faceți griji despre aceasta  cauza a eșecurilor în managementul proiectelor.

2. Programare sau gestionare slabă a resurselor (management defectuos)

Managementul unui proiect se referă si la gestionarea programului graficului de executie, însă aceasta programare este o colecție de resurse care trebuiesc gestionate conform unui plan. Șansele de a avea de-a face cu una dintre cauzele eșecurilor in managementul proiectelor cresc dacă programul resurselor este gestionat defectuos.  Adesea, un numar redus de resurse lucrează la prea multe proiecte în același timp. Din aceasta cauza, exista posibilitatea ca managerii să nu aibă control asupra a ceea ce fac resursele lor tot timpul iar membrii echipei sunt lăsați adesea să-și dea seama singuri la ce proiecte ar trebui să lucreze și când. Este bine ca managerii să se întâlnească săptămânal cu echipa pentru a discuta despre alocarea si utilizarea resurselor, folosind o foaie de calcul pentru a putea ca ulterior sa le urmăreasca  eficient. Astfel se va putea evita supraalocarea resurselor. La acestea se poate adauga si lipsa resurselor calificate. Acordați o sarcină greșită persoanei greșite și aveți deja un impact asupra proiectului. Aceasta se întâmplă de obicei atunci cand nu avem suficiente resurse experimentate.

3. Definirea slaba a cerințelor proiectului (conduce la o planificare inadecvată)

Dacă nu știi de unde mergi, atunci de unde știi când vei ajunge acolo? Un manager de proiect bun trebuie să știe care este obiectivul proiectului. Cerințele proiectului sunt ținta. O modalitate de definire a cerințelor este de a descrie rezultatul final în termeni măsurabili sau ca si livrabil.

4. Planificare, presupuneri, riscuri sau resurse inadecvate

Cand planifici un proiect ar trebui să fii familiarizat cu Legea lui Murphy, "Dacă ceva poate merge prost, va merge prost". Proiectele sunt frecvent afectate de riscuri, ipoteze privind utilizarea resurselor sau simple surprize mai vechi. Soluția tradițională este de a adăuga un timp de rezerva sau bufere la activitati pentru a permite alunecarea programului și anumite evenimente neplanificate. O sugestie ar putea fi utilizarea Metodei Lantului Critic (Critical Chain Method - CCM) in locul Metodei Drumului Critic (Critical Path Method - CPM) pentru a avea mai mult control asupra acestor bufere și a preveni cauzele eșecurilor în managementul proiectelor. Alti manageri de proiect de succes utilizează tehnici de Planificare Dinamică a Proiectelor (Dynamic Project Scheduling Techniques) pentru a economisi intervale importante de timp. Aceasta metoda le permite să modeleze rapid impactul schimbărilor asupra resurselor, lucrarilor sau a costurilor. Programarea dinamică recalculează automat durata și bugetul proiectului, de fiecare dată când se face o schimbare a resurselor, a ratelor orare, a orelor de lucru și a relațiilor predecesoare, de aceea poate fi o solutie. Nu in ultimul rand, utilizarea  sistemului Kanban (un instrument vizual de gestionare a fluxului de lucru) poate asigura un flux optimizat al lucrarilor, prin eficientizarea intregului lant de productie, deoarece Kanban vizualizează atât procesul (fluxul de lucru), cât și lucrarea reală care trece prin acel proces.

​

5. Scope Creep sau analiza slaba a impactului

Acest lucru se întâmplă în fiecare proiect, nu-i așa? Începeți cu un concept clar sau cel puțin ați crezut că a fost clar când ați început. Apoi, un lucru duce la altul și înainte de a realiza asta,  sunteți deja implicat într-un proiect diferit. Aceasta este scope creep (strecurarea ce continut neautorizat in proiect). Dacă facem "A", atunci trebuie să facem "B" și dacă facem "B", atunci trebuie să facem și "C". Clarificarea cerințelor reale și realizarea unei bune analize de impact reprezintă două metode de rezolvare a acestei probleme. În caz contrar, modificarea domeniului de aplicare al proiectului – scope, va afecta programul, bugetul și resursele. Domeniul de aplicare (scope) este tot ceea ce este inclus si aveți de gând să faceți in proiect. Deci, odată ce v-ați dat seama exact ceea ce contine proiectul, de obicei prin intermediul unei structuri de defalcare a lucrărilor (WBS – Work Breakdown Structure), trebuie să îl îngheți și să te protejezi cu zel împotriva schimbărilor neplanificate. Schimbările planificate, aprobate prin intermediul unei comisii de control al schimbării (CCB – Change Control Board) sunt în regulă, deoarece Project Managerul poate emite un nou plan pentru proiect, un nou plan de risc, pentru buget ...etc. (actualizarea planului precedent), după cum este necesar. În caz contrar, cu siguranță veți pierde obiectivul initial al proiectului și veți face nefericit atât managementul cât și clientul.

6. Utilizarea tehnologiilor / metodelor noi sau nedovedite

Poate fi foarte tentant să folosesti cea mai recentă tehnologie sau o nouă metodă, dar dacă nu esti pregătit (atat tu cat si oamenii din echipa ta) pentru cele mai noi tehnologii, tot ceea ce faci este să introduci in proiect noi riscuri. Proiectele au deja suficiente riscuri fără a fi nevoie să se mai introducă un nou risc din cauza unor tehnologii neprobate sau imature.

7. Neefectuarea Controlului Calității (sau control inexistent)

Controlul calității este un simplu sistem de verificări pentru a vă asigura că furnizați în primul rând ceea ce a cerut clientul. Ce fel de control de calitate folosiți pentru managementul proiectului? Urmăriți fiecare neconformitate a managementului de proiect? Gândiți-vă pentru a găsi anumite tendințe! Acționati atunci când tendința este în afara normei? Majoritatea proiectelor au un sistem de corectare a problemelor, dar acest lucru nu este același cu un sistem de măsuri corective. Controlul ineficient al calității este cu siguranță o cauză a eșecurilor în managementul proiectelor.

8. Gestionarea simultană a mai multor proiecte sau resurse

Se pare atât de evident că pentru a se recupera timpii de întrerupere sau de asteptare să se mai „jongleze” între timp cu câteva sarcini suplimentare. Dar executia simultata a mai multor activitati introduce in program complexitatea și riscul, care pot avea impact asupra tuturor proiectelor implicate. Mai puțin este mai mult. Concentrarea reprezinta putere. De fapt, vă puteți mări productivitatea concentrându-vă pe mai puține proiecte.

9. Esecul lanțului de aprovizionare

Uneori trebuie ca lucrarile să se încheie. Dar conducerea contractorilor are și riscuri inerente deoarece contractorii s-ar putea să nu aibă nivelul de calificare necesar pentru activitatea respectiva. Un contractor cu mai multe sarcini pentru a rămâne ocupat poate introduce complexitatea in programul proiectului si noi riscuri. Se pare că este ușor să terminati o parte din munca cu lanțul de aprovizionare, dar de fapt anumite „initiative”  adaugă complexitate (care poate duce la cauze si eșec în managementul proiectelor), cu excepția cazului în care, în primul rând, aveți cerințe clar definite.
 

10. Lipsa sedintelor de planificare impreuna cu echipa

Nu există nici o modalitate mai eficientă de a face managementul unui proiect decat printr-o serie de sedinte impreuna cu întreaga echipă, reunita pentru sesiuni de planificare si replanificare. Aceasta permite tuturor să lucreze nu numai la problemele personale sau particulare ale proiectului (conform rolului si responsabilitatilor trasate) ci și să se implice în proiect ca o adevarata echipă.

​

11. Lipsa managementului riscurilor

Fiecare proiect este unic și, prin urmare, are incertitudini. Când încercăm să calificăm și să cuantificăm această incertitudine a proiectului, o numim risc. Managerului de proiect îi revine sarcina de a anticipa în mod proactiv lucruri care ar putea merge prost. Odată ce a identificat riscurile, managerul de proiect impreuna cu echipa pot decide să reacționeze (de exemplu, să atenueze sau să evite) acele riscuri specifice în cazul în care acestea apar.

12. Lipsa monitorizarii si controlului

Mulți manageri de proiecte vor crea un program pentru monitorizare si control și nu îl vor actualiza niciodată (sau foarte rar), iar dacă o vor face, vor completa doar procentul realizat, ceea ce reprezintă deseori un număr arbitrar ales de membrii echipei. Ar fi mai bine dacă s-ar înregistra situatia reală, cum ar fi data început, lucrarile realizate și estimarea lucrarilor rămase.

Lipsa proceselor consecvente pentru gestionarea fără ambiguități a punctelor de control poate deasemeni sa reprezinte o carenta majora. Proiectele de succes au programe de măsurare ce permit captarea productivității și calității datelor istorice din proiectele similare care pot fi ulterior comparate pentru a judeca si a evalua valabilitatea programelor graficelor de executie, a costurilor, a calității și a altor factori din proiectul actual. Lipsa unor mecanisme eficiente poate contribui în mod semnificativ la depășirea costurilor și a programelor graficelor de executie din cadrul proiectelor.

​

13. Managerul de Proiect accidental (The Accidental Project Manager)

Aceasta situatie ar putea fi similară cu lipsa culturii din cadrul proiectului. În acest caz, ceea ce se întâmplă în mod obișnuit este aceea că o persoană tehnică (inginer, arhitect ... etc.) este apreciat datorita rezultatelor bune pe care le obtine la munca. Pe baza aceastor rezultate devine promovat ca si manager de proiect și este pus să faca managementul proiectelor care tocmai au intrat in portofoliul organizatiei. Problema este că adesea, aceste persoane nu fac cursuri de formare în managementul de proiect și pot avea carente in competențele sociale pe care le solicită pozitia de manager de proiect. Astfel pot esua de mai multe ori in noua lor muncă, iar realitatea a demonstrat ca de cele mai multe ori nu reușesc, în ciuda succeselor anterioare.

​

14. Management slab sau necorespunzator al stakeholderilor

Stakeholderii proiectului (părțile interesate sau cele care au un interes in proiect) au fiecare cate un interes în proiect, fiecare pentru bunul sau, uneori, în detrimentul proiectului. Este sarcina managerului de proiect nu doar să identifice toate părțile interesate, ci să știe cum să gestioneze și să comunice cu acestea în timp util. Esecul in identificarea si prioritizarea tuturor stakeholderilor poate conduce la esuarea intregului proiect. Un plan de management al comunicării ajută ca fiecare stakeholder sa fie informat functie de pozitia lui din proiect dar si functie de interesele sale, iar un plan de implicare al stakeholderilor poate face diferenta intre un proiect care merge prost si unul care merge bine.

​

15. Estimari nerealiste

Estimările sunt de cele mai multe ori doar ghicite de membrii echipei care încearcă să calculeze durata activitatilor în funcție de cât au durat ultima oară. Acest mod de lucru se poate dovedi a fi complet exact sau poate fi complet gresit. Și dacă este greșit, duce la un program al graficului de executie defectuos și un risc crescut. Păstrarea înregistrărilor istorice din proiectele anterioare poate ajuta la o abordare mai buna si mai consistenta. Abordarea estimarii intregului proiect utilizand devizele de lucrari in constructii poate furniza doar informatii cantitativ-valorice, fara ca acestea sa fie direct legate de timp. Deoarece depasirea duratelor normate conduce la depasirea costurilor, in functie de evolutia proiectului in cadrul ciclului de viata, sunt recomandate diferite metode de estimare (PERT, Bootom-Up, Parametric, Index Estimating ... etc.), care sa furnizeze informatiile adecvate pentru un bun management.

​

16. Concentrare pe valoarea de business, nu pe detaliile tehnice

Concentrarea pe valoarea de business implică stabilirea unei legături clare între proiect și principalele practici strategice ale organizației. Planul proiectului trebuie să acopere livrarea planificată, schimbările necesare de business și mijloacele de realizare a beneficiilor, dar nu trebuiesc puse pe planul doi detaliile tehnice. Managerul de proiect trebuie sa asigure un echilibru constant si stabil prin actiunile si deciziile pe care le adopta in vederea furnizarii cu succes a tuturor livrabilelor proiectului pastrand in acelasi timp atentia si asupra beneficiilor.

​

17. Lipsa unei metodologii consistente pentru planificarea și executarea proiectelor

O metodologie de management a proiectului este o combinație strict definită de practici, metode și procese legate logic, care determină modul cel mai bun de a planifica, dezvolta, controla și livra un proiect pe tot parcursul procesului de implementare continuă până la finalizarea și terminarea cu succes a acestuia. Este o abordare științifică, sistematică și disciplinată a proiectării, execuției și finalizării proiectului. Pentru fiecare proiect ar trebui să existe un plan detaliat, elaborat înainte de anunțarea oricărei date de lansare a unui proiect. Planificarea inadecvată este unul dintre motivele majore pentru care proiectele scapă de sub control si esueaza. Scopul metodologiei proiectului este de a permite controlul întregului proces de management prin luarea unor decizii eficiente și rezolvarea problemelor, asigurând în același timp succesul proceselor, abordărilor, tehnicilor, metodelor și tehnologiilor specifice. În mod obișnuit, o metodologie oferă un schelet pentru descrierea în profunzime a fiecărui pas, astfel încât un manager de proiect să știe ce să facă pentru a livra și implementa lucrarea în conformitate cu programul, bugetul și specificațiile clientului.

 

Am prezentat mai sus 17 cauze ale eșecurilor în managementul proiectelor. În mod individual, ați putea să gestionați proiectul în jurul oricăreia dintre cauzele prezentate, dar luate în mod colectiv, veți avea o viziune de ansamblu asupra eșecului în managementul proiectelor. De fapt, oricare doua dintre cauzele prezentate ar putea afecta serios orice proiect. Nu lăsa să ti se întâmple asta; acum ai aflat cum să previi unele dintre cele mai frecvente eșecuri în managementul proiectelor. Cursurile de Management de Proiect organizate de Europroiect Estate asigura cunostintele, instrumentele si tehnicile pentru gestionarea cu succes a tuturor problemelor mentionate, asigurand competentele si abilitatile care fac din managerul de proiect o persoana de succes !

​

​

EUROPROIECT ESTATE SRL

Eng. Marius Gaitan, PMP, PMI-PBA